工程建设公司的现状与行业趋势

      近些年来，工程建筑行业具有分散的性质、点多面广、流动性强，同时大部分公司都是集团化运作，分子公司和项目部往往是在远离集团总部的异地进行生产活动。在传统的管理模式下，各项目部、分子公司、总公司之间的沟通成本大、效率低，项目中的种种风险也不能有效的得到控制，重要信息不能及时传到集团总部。这些特点决定了建筑业比其他行业更加需要且更受益于信息化管理。

矩阵式的项目管理组织模式决定了工程公司管理信息化内容包括两个方面：

      1、面向项目组织的横向集团全面管理

      2、面向最终管理单元的项目全程管理

      集团管理注重企业的服务与管理职能，旨在为项目正常运行提供资金、人力、资产、知识、信息沟通等方面的支持。而项目全程管理以项目全生命周期为对象，实现项目由前期跟踪到项目立项到投标到项目实施到项目竣工的全过程的管理。

企辉软件工程行业信息化解决方案

企辉信息化解决方案整体思路是以进度管理为主线、以成本管理为核心、以合同管理为突破口，涵盖了综合项目管理（招投标管理、供方评价、合同管理、进度管理、物资管理、成本管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理）、人力资源管理、企业资产管理、集团财务管理、协同办公管理以及企业绩效管理，为大型建筑施工企业打造企业级多项目一体化管控平台，帮助企业优化资源配置、提高运营效率、降低整体运营成本，提高企业核心竞争力...

企辉工程建设行业信息化解决方案主要功能模块:

• 协同办公平台、   合同管理系统、   项目管理系统、   资产管理系统、   设计管理系统、   采购管理系统、   施工管理系统、 资金管理系统、   造价咨询管理系统、   招标代理管理系统、   监理项目管理系统、   人力资源管理系统、   客户关系管理系统、   项目文档管理系统、   智能分析与决策系统

我们的优势:

    中国建筑科学研究院的直属合作单位，根据工程公司的具体需求，进行工程项目管理系统产品化实施
    我们的产品具有上百家建筑工程公司和集团企业的使用案例

大型客户案例:

工程总承包的项目管理系统

一、提高员工的主观能动性  

　　由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对 生产要素 之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。  

　　工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和 生产 人员的 培训 上岗等方面。分包单位在工程进度 付款 、 工程结算 弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着 “ 审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚 ” 的心理，制造假象，提前支取 工程进度款 ，给工程付款增加了 财务 上的资金超付风险，加大了 结算 金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的 激励约束机制 ，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。  

　　当然，管理过于苛刻容易导致员工的 逆反心理 ，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受 回扣 等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济 管理意识 ，更要把 企业文化 很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和 凝聚力 ，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的 责任心 ，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：  

　　（ 1 ）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的 经济 奖励与处罚。  

　　（ 2 ）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。  

　　（ 3 ）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。  

　　（ 4 ）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把 “ 要我干 ” 变为 “ 我要干 ” 是最为理想的 管理理念 。  

　　 二、做好机构的设置以及人员的分工与配置  

　　大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、 成本 、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的 规章制度 ，但不够完善和详细，管理与 执行力 度也不够，导致在工作实践中，违背 预算管理 和 内部控制制度 ，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：  

　　（一） 内部控制制度 的制订与执行  

　　 1 ．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、 库存量 的全面 统计汇总 ，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循 不相容职务 相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的 人员分工 管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；  

　　 2 ．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位， 设计变更 十分频繁；现场 突发事件 的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用 支出 ，提高工程造价。分包结算设计变更单、 现场签证 单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督 约束机制 ，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；  

　　 3. 财务部门 的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目 经营管理 的全过程，而不仅仅是 财务活动 。其在制定目标、确定 战略 、分析 风险 和作出管理决策时应扮演一个关键角色。  

　　然而，财务部没有参与 经营成果 的控制和考核工作的权力，无法将 财务管理 理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的 管理能力 。  

　　（二）加强计划和预算管理  

　　由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在 计划 和 预算 工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将 业务预算 、计划和 财务预算 有机的联系起来，对项目部整体 经营目标 的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上  

　　 1. 甲供材料预算是分包工程发放 甲供材料 的主要依据，对 合同 造价的准确性有重要影响，不是在分包 招标 前确定，而是在 中标 后由分包单位提供、总包施工部审核；  

　　 2 ．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；  

　　 3 ．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和 流程 不够科学、严密；  

　　 4 ．材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据 甲供材料 对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。